起業から1年半で月商600万を達成。伴走支援で加速した成長の軌跡

エンジニア出身の小林氏が語る——財務・営業・組織化、そしてAI時代への戦い方

2024年7月に法人を設立したばかりの小林氏は、それからわずか1年半で月商600万円超を達成。エンジニア出身で営業・財務の知識ゼロからのスタートだった。今回のインタビューでは、伴走支援者の浦谷とともに、その成長の過程を赤裸々に振り返ってもらった。

 

1.出会いと起業初期の状況

小林氏が会社を立ち上げたのは2024年7月。法人設立の2〜3ヶ月前から、個人で受託開発を手がけていた。エンジニアとして正社員経験はあったものの、BS/PLの見方も、融資の仕組みも、会計の基礎知識も、まったく持ち合わせていなかった。

 

【小林氏】

「基本的にまず個人で受託開発をしていました。正社員のときはエンジニアだったので、営業知識だったり、BS/PLだったり、財務・融資・会計——そういうのは全く知見がない状態で起業していました。そこから浦谷さんにいろいろ各フェーズで教えてもらいながら、そのあたりがかなり非常に事業を伸ばしていく上で、すごいいいアドバイスをもらえたな、というような感じですね」

浦谷との出会いは起業とほぼ同時期。この出会いが、その後の急成長を支える土台となった。

 

2. 驚異的な売上の伸びと管理体制の構築

起業から1年半、売上の伸びは本人も驚くほどのペースで進んだ。入金ベースで月商200万円が安定して続き、波はありながらも右肩上がり。そして2025年2月、ついに月商600万円超という最高記録を叩き出した。

 

【小林氏】

「2月の売上は入金ベースで600万円を超えました。この数字は当初の想定を上回るものであり、成長の手応えを強く感じています。もちろん、毎月600万円規模が継続するわけではありませんが、200万円前後の売上は比較的安定して推移しています。

一時的に落ち込む局面があったとしても、その後再び伸長する動きが見られており、全体として安定性は高まりつつあります。」

 

この成長を支えたひとつが、スプレッドシートによる日々の数字管理だ。浦谷から提供されたフォーマットを使い、BS/PLを継続的に把握することで、経営の「感覚」が数値によって裏付けられていった。また、1期目に日本政策金融公庫から1,100万円の融資調達に成功したことも、成長加速の大きな原動力となった。

 

3. 主観と客観のディスカッションが生む「意思決定」

YouTubeや書籍など、ビジネスに役立つ情報は今や無数にある。それでも「浦谷との対話」が欠かせない理由を、小林氏はこう語る。

 

【小林氏】

「自分自身の視点や主観的な考えに加え、浦谷さんからの客観的な視点との間には、一定の認識の違いがあると感じています。その中で、自社が現在どのフェーズにあるのかについて、浦谷さんが的確に示してくださるため、その内容を素直に受け止め、状況に応じて実行へと落とし込んでいく形で取り組んでいます。」

 

KEY INSIGHT：情報は世の中にある。でも個別具体でディスカッションできることで、次の意思決定がしやすくなる

行動量と同じくらい重要なのが、方向性の正しさだ。自分の主観だけでは気づけない「フェーズのズレ」を外部の視点で補正しながら、次の手を打つ——これが伴走支援の本質的な価値だった。

 

4. 再現性の秘訣は「圧倒的な行動量」と「スモールスタート」

成果を出し続けるための秘訣として、小林氏が真っ先に挙げたのは「行動量」だった。

 

【小林氏】

「私が最も意識していたのは、「行動量を増やすこと」です。起業して最初の数年間は、月に300時間以上働くことを自らの基準として定めていました。そもそもこの水準を満たさなければ、起業して成功したいと考える資格は得られないという認識を持っていたためです。

実際に行動量を積み重ねることで、結果の良し悪しにかかわらず、確かな自信の土台が築かれていきます。どれだけ行動したかという事実そのものが、自身の支えになるからです。そのため、この姿勢を崩すことなく、常に一定の水準を維持し続けてきました。」

 

もうひとつのキーワードは「スモールスタート」。新しい施策を試すとき、いきなり大きく投資するのではなく、最小単位で始めて反応を確かめ、手応えを感じてから徐々に拡大する。最初に雇ったのはオンライン秘書、しかも1日1時間・月数万円からだったという。

 

【小林氏】

「新しい施策をするときに、いきなりガツンと投資をするというよりかは、本当に細かく小さめに投資をしてやってみて、自分なりに実際どういう跳ね返りがあったのかというのをちゃんと体験として持つ。それである程度「もう少し投資したらもう少し成果につながるな」と思ったタイミングで、徐々に増やしていくというのを複数やっていくみたいな感じのイメージですね」

 

5. 引き際の見極めと「絞る」意思決定

すべての施策が成功するわけではない。小林氏は撤退の基準を明確に持っている。

 

【小林氏】

「既存の施策と比較して、新しくやろうとした施策がどれくらい成果を生んだかというところの比較をする。同じくらいの額を投資したにも関わらず、今の既存の施策よりも出なかったら、それはもうだいたい3ヶ月ぐらいしたら一旦辞めるというような意思決定はしています」

 

そして最大の「絞る」決断が、受託開発とSESを半々でやっていた状態を一本に絞ったことだ。浦谷から「小林さんの性質や得意なことを踏まえると」と指摘を受け、自分では言語化できていなかった強みを明確にしたことで、事業が一気に加速した。

 

【小林氏】

「当初、浦谷さんに参画いただいたタイミングでは、受託開発とSESの割合がほぼ半々という状況で、いずれにも取り組んでいる一方で、やや中途半端な状態にあったと認識しています。

その中で、浦谷さんには私自身の特性や得意分野について丁寧にヒアリングしていただき、「一つに絞る」という意思決定に至りました。以降は、選択した領域に集中しながら、PDCAを回して改善を重ねていくという流れで事業を進めています。」

 

6. 組織化と「やらないこと」の徹底

起業時はほぼ一人だったが、今や7名規模に成長した。

組織が大きくなるにつれ「やらないことを決める」重要性が増してくる。

 

【小林氏】

「小規模な組織であるからこそ「やらないことを明確にする」ことは非常に重要だと考えています。たとえ一人のメンバーが30分を費やすだけであっても、組織全体で見れば決して小さくない時間になります。

そのため、不要な業務に時間を使うのではなく、優先度の高い取り組みや、今まさに注力すべき領域にリソースを集中させることを強く意識しています。一つの方向に集中し、限られた時間を最大限有効活用することが、成果につながる重要な要素だと捉えています。」

 

また、一人でやっていた頃は暗黙的に行っていた意思決定基準も、メンバーが増えるにつれて言語化の必要性を痛感。営業チームが同じ方針で動けるよう、「どんな案件を取りにいくか」「どんな案件は追わないか」を明文化する取り組みを進めている。

 

7. 今後の展望：年商10億への道筋

小林氏が描くビジョンは明確だ。

 

【小林氏】

「数値目標としては、「年商10億円、経常利益1.5億円」の達成を掲げています。明確な達成時期は定めていないものの、おおよそ7年程度を目安に実現していきたいと考えています。

また、現在展開している事業はPM領域を中心としているため、今後はPMに強みを持つ企業としての認知度向上やブランド確立にも注力していきたいと考えています。こうした定性的な目標についても、並行して推進していく方針です。」

 

「PMといえば小林氏の会社」と認知されるポジションを狙い、特にシステム開発PM領域を起点にブランドを確立していく計画だ。

 

8. AI時代の展望と組織の俗人性の解消

インタビューの後半では、AIがビジネスに与える影響についてのディスカッションが展開された。小林氏は社内オペレーションへのAI活用を既に進めている。

 

【小林氏】

「これまで人が担ってきた業務や、私自身が行っていた意思決定については、可能な限りAIに知識を蓄積させ、私を介さずとも判断・運用ができる体制の構築を進めています。

その結果、秘書メンバーをはじめとするチームが、私の確認を経ずに業務を進行できるようになりつつあります。従来は私自身がボトルネックとなる場面も少なくありませんでしたが、こうした取り組みによって、その課題の解消を図っています。」

 

さらに、ビジネスモデルの変革も視野に入れている。現在は「人月×稼働時間」というSES的な料金体系だが、AIを活用してより高い価値を提供できるなら、「稼働時間への報酬」から「価値への報酬」へのシフトが可能になると考えている。

 

【小林氏】

「例えば、160時間の稼働を前提としなくても、AIを活用することでそれ以上の価値を提供できるのであれば、同等、あるいはそれ以上の単価であっても顧客に受け入れてもらえる可能性は十分にあると考えています。

そのため、単純に稼働時間に対する報酬ではなく、提供する価値に対して対価を得るという考え方へとシフトしていくことが重要です。あわせて、その価値を適切に言語化し、顧客に伝えていくことで、価値基準での評価へと転換していくアプローチが有効だと捉えています。」

 

9. 財務という「守り」があるからこそ「攻め」られる

小林氏が意外なほど強調したのが、財務管理の重要性だ。

 

【小林氏】

一定の守りの体制が整っているからこそ、営業面で積極的に攻めることができるという感覚があります。仮に営業で攻勢を強めたとしても、基盤となるディフェンスが十分に機能していなければ、全体のバランスが崩れ、持続的な成長が難しくなる可能性があります。

そのため、攻めと守りの双方を適切に整えながら、安定した事業運営と成長の両立を図ることが重要であると考えています。」

 

具体的には、1期目の決算で「節税しすぎず、利益を残すことで融資枠を大きくする」という判断が転換点だった。税理士は節税を勧めるが、浦谷は「2期目の調達に向けて残す」ことを提案。結果、日本政策金融公庫から1,100万円の融資調達に成功した。

 

【小林氏】

1期目の決算においては、「どの程度の利益を残すか」という点が重要な検討事項でした。その際、浦谷さんから「過度な節税は避け、あえて利益を残すことで将来的な融資枠の拡大につなげるべき」といったアドバイスをいただき、大変有益だったと感じています。

実際に2期目を迎えた現在では、その判断によって資金調達が実現し、次の成長に向けた施策を着実に進められる状況が整っています。この意思決定は、事業にとって大きな転機の一つであったと認識しています。

 

10. 外注と生産性の考え方

小林氏は起業当初から、積極的に外部リソースを活用してきた。最初の発注は「オンライン秘書、1日1時間」というスモールスタートだったが、それが1年半以上続く継続的な関係に発展している。

 

【小林氏】

当初の費用は数万円程度、具体的には2万円前後だったと記憶しています。仮に合わなければ途中でやめればよいと考え、まずは試してみるという判断をしました。

その結果、導入後も継続的に活用する形となり、現在に至るまで約1年半以上にわたり同様の運用を続けています。

 

成果が出る人と出せない人の差については、「行動量」の一言に尽きると語る。

 

【小林氏】

やはり、最も大きな違いは行動量にあると感じています。一見すると落ち着いて見える方であっても、実際には裏側で相当な努力や行動を積み重ねているケースが多いと認識しています。

私の周囲にも大きな会社を経営している先輩がいますが、表面的にはカリスマ性や才能を感じさせる一方で、裏では非常に多くの取り組みを行っていることを知っています。こうした見えない部分での積み重ねこそが、成果の差につながる重要な要因の一つであると考えています。

 

11. 会議を「実行」の起点にする

成果が出ない人のパターンのひとつが、「ミーティングで決めたことをやらずに次のミーティングを迎える」ことだと浦谷は指摘する。小林氏の場合は対照的だ。

 

【小林氏】

浦谷さんとのミーティングは、まさに「経営的な意思決定を行う場」と位置付けています。そこで意思決定を行い、その決定事項をもとに具体的な行動へと移していくという流れが確立されています。

ミーティングの中で方向性を固め、自分自身も納得した内容については、すぐに実行に移します。そして、次の1週間で行動した結果として得られる反応やフィードバックを踏まえ、次のアクションへとつなげていくというサイクルを回しています。

また、「決めすぎない」ことも重要だと語る。ひとつ決めたらひとつやる。多く決めすぎると優先順位があいまいになり、どれも中途半端になってしまう。

 

【小林氏】

意思決定の数は必要以上に増やさないことが重要だと考えています。例えば、一つ決めたら一つ実行するというシンプルな運用を徹底することです。意思決定が多くなりすぎると、優先順位が曖昧になり、結果として実行力が低下してしまう可能性があります。

そのため、その時点で最も重要な課題を一つに絞り、その実行にリソースを集中させることを重視しています。限られた経営資源を効果的に活用するためにも、優先度の高い事項にフォーカスし、確実に実行することが重要であると捉えています。

 

12. 質疑・ディスカッション：AIとの共生

インタビューの締めくくりとして、AIがこれからのビジネスに与える影響について率直な意見交換が行われた。

 

【小林氏】

AIの普及に伴い、一部の業務が代替されることで仕事量が減少したり、単価が下がっていく可能性はあると感じています。

浦谷はAI時代における人間の価値についてこう述べる。「コミュニケーション力が弱いと結構危険。オンラインだけで戦おうとすると、AIが近い未来入ってきやすい。ある程度オフラインの接点をしっかり持っていくことが重要になってくる。」

 

【小林氏】

同じチームにいることで、単純にモチベーションが高まるといった側面や、雰囲気を良くする存在としての価値は、今後も変わらず重要であり続けると考えています。

例えば、その人がいることでプロジェクト全体の空気が良くなるといった効果は、成果に直結する重要な要素の一つです。こうした人間的な価値は、AIが普及する中においても失われることなく、むしろ相対的に重要性が高まり、今後も評価され続けていく領域であると捉えています。

 

まとめ：成果を出す起業家の型

起業2〜3ヶ月目でゼロから始まった旅は、1年半でチーム7名・月商600万円超・融資1,100万円の調達という結果に結びついた。小林氏の物語はまだ途中だ。年商10億というビジョンに向かって、次のフェーズが始まっている。

 

小林氏が実践してきた「再現性の高い起業の型」

▶    月300時間以上の行動量を「最低基準」として設定する

▶    スモールスタートで仮説検証し、勝ち筋を見極めてから投資を増やす

▶    3ヶ月で成果が出ない施策は撤退し、「絞る」勇気を持つ

▶    財務（守り）を固めることで、営業（攻め）を思い切り展開できる

▶    ミーティングは意思決定の場——終わったら即実行し、翌週フィードバック

▶    主観と客観を組み合わせた「壁打ちの場」を持ち続ける

▶    やらないことを明文化し、チームに徹底する

 

※本記事はインタビュー音声を元に作成したものです。内容はインタビュー実施時点の情報に基づいています。